Come motivare i venditori?

Prima di introdurre gli aspetti motivazionali proviamo a valutare come i venditori sono abituati a fare il loro mestiere.

Oggi in molti casi i venditori hanno un approccio datato e stagnante che si rifà ai metodi degli anni ’80; questo significa che quando devono vendere si innescano degli automatismi che già prima di parlare con il cliente portano il venditore a “vendere soluzioni”, ovvero:

• identificano i clienti “coscienti” di avere un problema da risolvere dando la priorità a quelli che sembrano più decisi ad agire,
• con una serie di domande si cerca un “aggancio” che permetta di creare una corrispondenza fra esigenza e soluzione,
• cercano di comprendere come si sviluppa il processo di acquisto del cliente per ricercare uno “sponsor” interno,
• utilizzano tecniche di negoziazione per arrivare alla chiusura della trattativa.

Tutto questo è frutto di un grande lavoro da parte del venditore e sicuramente di grande preparazione, ma questa preparazione è nel contesto attuale meno efficace: “i clienti non hanno più bisogno di voi come prima nelle vendite Business to Business”. Uno studio recente condotto da Corporate Executive Board su un campione di più di 1400 venditori ha evidenziato che oltre il 60% del campione adottava questo modello di esecuzione della vendita: trovare la soluzione ad un problema che il cliente ha. Tutto sembra normale, ma il cliente è effettivamente cambiato e questo sistema può ancora funzionare soltanto se il cliente non può risolvere i suoi problemi pur conoscendoli in diversa misura. Oggi nella maggior parte dei casi il cliente arriva già in trattativa con una soluzione sua ben strutturata giocando d’anticipo.

Per incrementare le performance del venditore nel 2018, questo si traduce in una modifica radicale dell’approccio alla vendita. I clienti eludono sempre più frequentemente i venditori usando le informazioni a disposizione e rivolgendosi a consulenti esterni per riuscire a concludere contratti il più possibile vantaggiosi con i fornitori. Solo i venditori “adattivi” che ricercano i clienti orientati al cambiamento e li coinvolgono con nuove idee, suggerimenti, supporto all’acquisto diventeranno i più performanti…sempre che siano fortemente motivati!

Ma come si motiva DAVVERO un venditore? I piani di incentivazione dei venditori progettati dalle aziende seguono un ciclo che solitamente si struttura in 3 parti:

• Convention: viene organizzato un evento aziendale dove si annuncia che saranno implementati nuovi modelli di incentivazioni da parte dell’azienda. In questo modo si accresce l’interesse e la volontà di vendere.
• Premi finali: vengono messi in palio dei premi per incentivare la competizione tra colleghi promettendo viaggi esotici, aumento delle provvigioni; tutto questo viene concesso solo ai migliori venditori dell’azienda.
• Premi intermedi: per mantenere il venditore sul pezzo vengono promessi premi minori rispetto ai precedenti creando una sotto-competizione parallela che tenta di tenere sulla corda anche i venditori meno performanti.

Partiamo da un presupposto di base, l’incentivazione da sola non basta. Se la strategia è debole, se la gamma prodotto/servizio non soddisfa le esigenze della clientela, se la struttura organizzativa commerciale non è all’altezza non può esistere un piano di incentivazione efficace. Un sistema premiante deve poi considerare oltre ai risultati raggiunti anche i comportamenti propedeutici all’ottenimento del risultato che possono aumentarle la soddisfazione del cliente durante il processo d’acquisto e generare tassi di fidelizzazione più interessanti.

Il primo step è quello di riconoscere i diversi tipi di venditori.

Ma perché ci ostiniamo a motivare i tutti i venditori nello stesso modo? Sono sempre più numerose le ricerche che evidenziano diverse necessità/bisogni rispetto al piano di incentivazione da parte di differenti tipologie di commerciali.

Tipicamente una forza vendita è formata da una maggioranza di “Performanti” (48%) che solitamente fanno il loro lavoro senza arrivare all’eccellenza e determinando in molti casi la perdita di opportunità. Le “Star” (27%) sembra che possano raggiungere qualsiasi risultato e purtroppo rappresentano solo un quarto dell’intera forza vendita Smettono di lavorare se vengono posti dei “tetti massimi” raggiungibili. I “Ritardatari” (25%) hanno necessità di avere stimoli e direttive per ottenere i risultati.

Il secondo step è dunque quello di individuare un piano di incentivazione ad hoc per ogni categoria di venditori.

• Motivare i Ritardatari: i meno performanti tra tutti dove ci sono i novizi e quelli che per i troppi anni da performante non hanno mai dati grandi risultati all’azienda. Per questa categoria le strategie devono includere sia il bastone che la carota e possono essere così sintetizzate: Bonus-infrannuali (ogni tre-quattro mesi) necessari per contribuire al raggiungimento degli obiettivi generali per questa categoria di venditori che si sentono più in grado di potere raggiungere in questo modo l’obiettivo annuale soprattutto nei primi mesi di lavoro; la pressione sociale naturale derivante dal fatto di avere costantemente un bacino di “nuovi talenti” da inserire in area commerciale (effetto dell’uomo in panchina pronto a subentrare). Se la cultura aziendale è competitiva e trasparente possono essere efficaci anche le classifiche in ordine crescente (dai ritardatari alle star) sulla intranet, enfatizzando i buoni risultati e penalizzando gli insuccessi.

• Motivare i Performanti: è una categoria di mezzo, dove chi ne fa parte non sempre è cosciente di esserlo portando a casa qualche buon risultato non sempre con continuità. Sono fondamentali per il raggiungimento degli obbiettivi economico-finanziari dell’azienda perché raggruppano la maggior parte dei venditori della squadra. Per questo è necessario adottare gli obiettivi multilivello (target misti) che prevedono la conquista di premi a step successivi (non tutte le sottocategorie di venditori partono con gli stessi obiettivi da raggiungere); è stato dimostrato che i performanti del 3° livello vendono di più rispetto a quelli del 1° e che si sentono più soddisfatti (questo solitamente li fa avanzare costantemente nella curva di performance). Le gare a premio vanno sempre predisposte per consentire a tutti di potere portare a casa qualcosa altrimenti se solo le Star continuano a vincere, alla lunga il sistema inizia a non generare i risultati aspettati. Aiutandoli nelle trattative complesse (di importo interessante per l’azienda) si potrebbero recuperare alcuni risultati aggiuntivi che solitamente non vengono ottenuti
• Motivare le Star: sono la parte più produttiva del reparto vendite e come ogni categoria anche loro hanno bisogno di particolari incentivi che gli spronino nel continuare a fare meglio. Perché invece di favorire la loro continua crescita si preferisce mettere “tetti alle provvigioni”? Chiaramente ci sono dietro logiche di controllo dei costi, ma così facendo si inducono le star a smettere di vendere (e magari rimpinguare il portafoglio ordini per il periodo successivo di valutazione). Provvigioni extra per il superamento degli obiettivi, ovvero provvigioni maggiorate al superamento di determinati target. Dare la possibilità di avere vincitori multipli stimola l’impegno commerciale più delle gare in cui il più performante vince tutto. Risparmiare per la premiazione dei venditori più meritevoli non viene visto di buon occhio da questa categoria di professionisti e col tempo tendono ad abbassare il livello delle loro prestazioni col rischio, di conseguenza, di cambiare il tratto della curva delle performance dove erano posizionati.

I piani di incentivazione della forza vendita che tengono conto dei diversi venditori e si basano su dati concreti e non su preconcetti, faranno aumentare significatamene i ritorni sugli investimenti effettuati dalla direzione commerciale.

Il terzo step sarà poi quelli di sostenere la motivazione con altri strumenti oltre agli incentivi monetari.

I riconoscimenti all’interno del gruppo possono sicuramente rafforzare il committment dei venditori ed influenzare positivamente la motivazione. Complimentarsi per i buoni risultati raggiunti al termine di una trattativa difficile, condividere le best-practice durante i canvass di vendita, premiare alcuni componenti della squadra durante i meeting (magari evidenziando il raggiungimento di un target di gruppo inaspettato), favorire iniziative innovative volte all’implementazione del piano commerciale, sono alcuni esempi da tenere in considerazione.

Il responsabile commerciale dovrebbe poi investire molto tempo nell’affiancamento sul campo come un vero e proprio allenatore che fa crescere i propri talenti e li amalgama in una squadra vincente. Senza dimenticare l’importanza della formazione per lo sviluppo delle competenze e degli strumenti a supporto dell’attività di vendita quali la ricerca di nuovi prospect, l’utilizzo del CRM per mettere in condizione chi sta sul campo di avere tutte le informazioni necessarie.

Daniele Rimini

Fonte: www.pdfor.com